Kierowanie potencjałem ludzkim

zarządzanie- odnosi się do rzeczy kierowanie - odnosi się do ludzi Kierowanie ludźmi, polityka kadrowa, polityka personalna są pojęciami tożsamymi. W historii kierowania potencjałem ludzkim można wyróżnić trzy okresy: 1. od roku 1900 do końca II wojny światowej (1945) kierowanie ludźmi sprowadzało się głównie jedynie do manipulowania płacami dla pracowników, 2. 1945 - 80 - etap tzw. menedżerski; dział kadry odpowiadał za rekrutację, szkolenie, rozmieszczenie kadr w przedsiębiorstwie i zwolnienia; komórki kadrowe zajmowały się również opracowaniem planu budżetowego i wydatków osobowych, 3. po 1980 - kierowanie zasobami ludzkimi przybrało charakter strategiczny, komórki przekształciły się w tzw. komórki liniowe czyli zarządzające. Modele w kierowaniu potencjałem ludzkim: • model „sita" - wychodzi się z założenia, że człowiek jaki jest taki jest i nie da się go zmienić; wg tego modelu zakład powinien wybierać do pracy ludzi najlepszych; zastoso-wanie tego modelu jest możliwe, gdy na rynku występuje nadwyżka siły roboczej, • model kapitału ludzkiego - wychodzi się z założenia, że człowiek uczy i zmienia się przez całe życie; w takim modelu pracodawca opracowuje plan długoterminowego za-trudnienia; uważa się, że potencjał ludzki to coś wartościowego i warto w niego inwesto-wać. Kierowanie może przyjmować dwie formy: 1. sposób scentralizowany - kierownictwo posiada większość władzy, 2. sposób zdecentralizowany - w którym szef komórki personalnej posiada największe uprawnienia i on decyduje o doborze kadr. Kierowanie potencjałem ludzkim jest procesem, który obejmuje nast. fazy: • planowanie Celem planowania personelu jest ustalenie przyszłych potrzeb kadrowych or-ganizacji i przygotowanie programów, których ułożenie powinno zapewnić eliminację różnic miedzy stanem pożądanym a istniejącym. Przy planowaniu należy kierować się nast. przesłankami:  redukcją kosztów personalnych i społecznych poprzez dostosowywanie wielkości i struktury zatrudnienia do obecnych i przyszłych potrzeb,  optymalizacją zasobów wiedzy, umiejętności kompetencji tak, by już ist-niejący potencjał ludzi mógł być maksymalnie wykorzystany.  określeniem kompetencji ludzi niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji teraz i w przyszłości,  ciągłe uczestnictwo osiągane poprzez dostosowywanie popytu na osoby o konkretnych kwalifikacjach do ich podaży na rynku pracy,  opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności i na-rzędzi pomiaru pracy pracowników. Elementy składowe procesu planowania: 1. zbieranie i analizowanie danych oraz przewidywanie trendów, celem opracowania pro-gnozy podaży personelu, 2. zbieranie i analizowanie danych dotyczących popytu na personę! we własnym przed-siębiorstwie, 3. formułowanie przez dyrektora naczelnego strategicznych celów co do personelu, 4. tworzenie i wdrażanie owych programów. • obsada - obejmuje rekrutację i selekcję - rekrutacja - oznacza pozyskiwanie przez firmę kandydatów do pracy w liczbie umożli-wiającej ich racjonalną selekcję. Wyróżniamy rekrutacje ogólną i segmentową. Przez rekrutacje ogólną należy rozumieć taki dobór, w którym chcemy przyciągnąć kandydatów już odpowiednio wyszkolonych. Rekru-tacja segmentowa służy do pozyskiwania kandydatów, ale specjalistów. Rekrutację pro-wadzi się na dwóch rynkach: zewnętrznym i wewnętrznym. Alternatywą dla rekrutacji są: praca w nadgodzinach, umowa - zlecenie, personel dodat-kowy, leasing pracowników. - selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach i dokonywania wyboru naj-bardziej odpowiednich na wakujące stanowiska. Podczas selekcji trzeba: - zapoznać się z pisemną ofertą kandydatów, - przeprowadzić rozmowę z kandydatem, - „podsunąć" mu test psychologiczny, - dokonać weryfikacji uzyskanych informacji, - przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną, - podjąć decyzję po rozmowie o przyjęciu bądź nie, - skierować na badania lekarskie, -zatrudnić. • ocena Ocena jest wskaźnikiem ilościowego i jakościowego wkładu pracy pracownika na swoim stanowisku. Na oceną składają się nast. czynności: - analiza stanowiska pracy, - identyfikacja specyficznych celów oceny (po co dokonujemy oceny), - określenie (stworzenie) procedury oceny, - ocena wyników pracy (kosztów pracy), - ocena pracownika (najpierw oceny dokonujemy sami), - zapoznanie pracownika z oceną, - formułowanie planu rozwoju pracownika, - decyzja o wynagrodzeniu. • wynagradzanie Wynagradzanie może mieć 5 różnych form: 1. materialne (płaca, premia, nagroda, dieta,...), 2. polityczne (wpływ, władza, kontrola, kontakty z otoczeniem,...), 3. techniczne, 4. społeczno-psychologiczne (uznanie, status, zaufanie, samodzielność,...), 5. samorealizacja. Inny podział: - pieniężne (płaca zasadnicza, premia, dodatek stażowy, dodatek funkcyjny,...), - niepieniężne. rozwój personelu - obejmuje kształcenie (dokształcanie) i awansowanie O kształcenie ma na celu uzupełnienie lub doskonalenie wiedzy i umiejętności pracownika; potrzeby edukacyjne ustala się w trakcie oceny pracowników, analizy jego stanowiska pracy, w trakcie diagnozy organizacji firmy, podczas anatizy potrzeb strategicznych firmy. O awansowanie - „przesuwanie" z jednego stanowiska na drugie, wyżej. Trzy koncepcje awansowania: - koncepcja „niewidzialnej ręki", - koncepcja poszukiwania „pereł" (łączy się z tezą „młodych talentów"), - koncepcja planowania karier zawodowych.