Proces organizowania przez menadżera

Proces organizowania obejmuje formułowanie decyzji o utworzeniu rang (dzięki którym może istnieć dana organizacja i rozwijać się). W procesie organizacji menedżerowie powinni uwzględniać 2 grupy czynników: • określenie celów organizacji i przygotowanie planów strategicznych, prowadzących do ich osiągnięcia • stworzenie takiego procesu planistyczno-decyzyjnego wykorzystującego zdolność organizacji do realizacji tychże planów strategicznych Menedżerowie muszą brać także pod uwagę, co aktualnie dzieje się w otoczeniu organizacji, a także to co może dziać się w przyszłości. Muszą oni podejmować decyzje tak, aby dopasować plany strategiczne i zdolność firmy do realizacji funkcjonowania w jej otoczeniu. Proces ten jest procesem projektowania organizacji. Szczególny układ stosunków, który jest stworzony w tym procesie przez menedżerów to struktura organizacyjna. Jest to opracowanie przez menedżera pewnego rodzaju odniesienia, przy podziale i koordynowaniu działań członków organizacji. Ponieważ jednak strategie i warunki otoczenia różnych organizacji są różne to istnieje wiele możliwych struktur organizacyjnych. Podejmowanie decyzji o strukturze organizacyjnej jest procesem przy tworzeniu nowej organizacji lub przy poprawianiu organizacji już istniejącej, albo przy wprowadzaniu bardziej radykalnych zmian do występującego układu stosunków menedżerowie muszą wykonać 4 podstawowe kroki : 1) Podział pracy, czyli podzielić pracę na zadania : logiczne i dogodnie wykonywane przez poszczególne osoby i grupy 2) Departamentalizacja – grupowanie pracowników i zadań, menedżerowie muszą podzielić zadania w sposób logiczny i sprawny 3) Utworzenie hierarchii organizacyjnej – określenie kto komu podlega w danej organizacji 4) Proces koordynowania – wprowadzenie przez menedżerów mechanizmów integrujących działalność poszczególnych działów, by skutecznie funkcjonowały i sprawdzanie skuteczności organizacji. Ad 1) Podział pracy – wskazuje, że można podzielić wszystkie zadania organizacyjne od procesu produkcji do zadań związanych z zarządzaniem i organizacją. Służy zwiększeniu wydajności, ponieważ nie ma człowieka, który może wykonać wszystkie czynności, operacje w danej organizacji, to dzięki podziałowi pracy można znacznie uprościć wiele czynności i operacji, dzięki czemu zyskuje się na czasie i kosztach. Prowadzi to do rozwoju szeroko rozumianych specjalizacji, przez rozwój pracowników w danych dziedzinach. Daje to także pracownikom możliwość wyboru odpowiedniej dla niego pracy i stanowiska, co jest ważne z punktu widzenia sprawności i przydatności danego pracownika (z niewolnika nie ma pracownika). Złe strony specjalizacji – jeśli specjalizacja została podzielona na zbyt małe cząstki, zadania to pracownik tylko za nią odpowiada (może to doprowadzić do wyalienowania się pracownika, który dojdzie do mechanicznego powtarzania wykonywanej czynności – łatwo jest wtedy o wypadek (np. przy taśmie, maszynie, bo „śpi” przy pracy). W obecnych nowoczesnych firmach tworzy się zespoły zadaniowe do wykorzystania takich monotonnych czynności (np. produkcja samolotów, samochodów), ale nie wszystko można w taki sposób wykonać np. w budownictwie, medycynie, gdzie istnieje wiele czynności indywidualnych, specjalnych, które wykonuje się w niepowtarzalny sposób. Ad 2) Departamentalizacja – aby znać problem wzajemnych układów i powiązań w organizacji, menedżerowie muszą (przeważnie na kartce) rozrysować schemat organizacyjny, który ma im odpowiedzieć na pytanie: Na jakich zasadach połączono pracę w tej organizacji ? W schematach organizacyjnych prostokąty symbolizują logicznie pewne grupy zadań (działy), które są realizowane. DEPARTAMENTALIZACJA – jest to czynnik decyzji menedżera jakie rodzaje czynności (po podziale na zadania) można łączyć w podobne grupy. Zadania te łączymy w działy. W różnych organizacjach jest wielość różnych działów i zadań. Ad 3) Hierarchia organizacyjna. W dużych rozbudowanych organizacjach problem hierarchizacji sprowadza się do prostego pytania : Ilu ludzi powinno być podporządkowanych jednemu człowiekowi? Jest to rozpiętość kierowania, oznacza ona liczbę osób, działów bezpośrednio podporządkowanych 1 kierownikowi. Trzeba wykonać 3 kroki, aby rozwiązać ten problem: - dokonać podziału pracy - stworzyć działy - wybrać rozpiętość kierowania Wtedy można ustalić linię podporządkowania, czyli kto komu podlega – jest to najważniejszy element schematu organizacyjnego, od nich zależy funkcjonalność organizacji. Wynikiem tych działań jest wieloszczeblowy układ – hierarchia. Na szycie z reguły znajduje się menedżer – przedsiębiorca, odpowiedzialny za funkcjonowanie organizacji (prezesi, dyrektorzy), niżej są pomniejsi kierownicy. Wybór odpowiedniej rozpiętości hierarchii jest najważniejszy dla efektywności organizacji, ponieważ : - rozpiętość kierowania ma bezpośredni wpływ na to co będzie się działo w danym dziale (duża liczba podwładnych = spowolnienie wydawania poleceń dla każdego z osobna; nie może wszystkich skontrolować; nie zna swoich ludzi; nie ma dla nich czasu; - natomiast gdy będzie miał za mało ludzi to będzie się nudził) - rozpiętość kierowania wpływa na szybkość podejmowania decyzji szczególnie w sytuacjach, kiedy występują różne szczebelki rangi (mała rozpiętość = struktury wysmukłe; duża rozpiętość = struktura płaska) Struktura wysmukła Struktura płaska Struktura wysmukła (dużo szczebli) powoduje wydłużenie drogi decyzyjnej pomiędzy szefem, a wykonawcami, natomiast w strukturze płaskiej prawie natychmiastowa. W latach obecnych występuje tendencja do tworzenia płaskich struktur organizacyjnych, wynika to z procesu związanego z perfekcyjnym zmniejszeniem tych firm do jak najmniejszych rozmiarów struktur organizacyjnych, co sprzyja szybszemu, efektywniejszemu i wydajniejszemu wykorzystaniu działów i zadań w organizacjach. Zmierza to zwiększenia wysokiej jakości i ostatecznej wielkości organizacyjnej firmy. Wybór odpowiedniej rozpiętości kierowania wymaga uwzględnienia wielu czynników: - umiejętności samych kierowników - poziomu kwalifikacji pracowników Jest to pochodna pewnych przyzwyczajeń środowiskowych, a nawet kulturotwórczych. W zagranicznych firmach istnieje duża liczba kierowników z ograniczoną liczbą pracowników wykonawczych, po to by móc lepiej kontrolować, monitorować wykonywaną pracę. Natomiast w polskich firmach panują raczej struktury wysmukłe. Struktura w której istnieją zespoły kierownicze i wykonawcze, musi opierać się na wykorzystaniu potencjału ilościowego i jakościowego tych zespołów, czyli pod kątem możliwości wykonywania tych zadań. Zespoły te powinny jednak mieć pełne wsparcie, zaangażowanie ze strony kierownictwa (w dużym stopniu), ale także musi być w pewnym stopniu samodzielna, z drugiej strony. Ważnym elementem jest także wizja funkcjonowania firmy po tej restrukturyzacji. Obecnie nie ma jednomyślności, co do stwierdzenia, że lepsza jest struktura płaska od wysmukłej w hierarchii kierowania - zdania są podzielone. Należy dopasować strukturę do tego: • czym dana organizacja się zajmuje • ilu ludzi jest potrzebnych do realizacji celu • ile szczebli kierowniczych będzie potrzebnych do sprawnego zarządzania organizacją • czy będziemy brać pod uwagę możliwości monitorowania tej organizacji (aby umożliwiała śledzenie obiektu funkcjonowania organizacji). Od tego jaka będzie pozytywność kierowania, jaka będzie w ostateczności struktura, tak będziemy mogli realizować proces decyzyjny (albo będzie szybki, klarowny, sprawny, albo będzie kulał i będzie mało sprawnie funkcjonować, aż do kolejnych pozytywnych zmian). Ad 4) Problem koordynowania – jest to proces polegający na integrowaniu działalności poszczególnych działów, aby osiągnąć cel. Bez koordynacji ludzie mogą zaspokajać cele własnego działu kosztem całej organizacji. Aby koordynować trzeba ustalić stopnie koordynacji. Stopień koordynacji zależy od istoty i od celu zadań jakie stoją przed daną organizacją, a także zależy od ludzi wykonujących określone czynności w strukturze firmy. Jeśli komunikacja w organizacji sprzyja wykonywaniu zadań w organizacji, to wskazany jest wysoki stopień koordynacji, który jeszcze bardziej znacznie przyspieszy proces wykonywania operacji. A jeśli zupełnie nie sprzyja, to koordynacja ma podstawowy stopień. We współczesnych organizacjach stopień koordynacji musi być bardzo wysoki. Wysoki stopień koordynacji musi mieć miejsce w organizacjach, które pracują w nie rutynowych czynnościach, które mają pewną wagę, cel, są to zadania strategiczne, rozwojowe przeważnie w nowoczesnych organizacjach zajmujących się techniką, technologią, produkcją wysoko przetworzonych wyrobów, dlatego że, od nowoczesnej firmy wymaga się wysokiej efektywności, jakości, profesjonalności. We współczesnych układach gospodarczych koordynacje musimy rozpatrywać w kategoriach międzyorganizacyjnych, między firmami, procesami gospodarczymi – jest to skutek postępującego procesu globalizacji polegający na tym, że coraz więcej firm zaczyna funkcjonować w układach międzynarodowych i w związku z tym wymaga to wysokiego stopnia skoordynowania nie tylko w układach między podmiotami, firmami, ale także między narodami. Np. IKEA ma w 67 krajach swoje bazy logistyczne, produkcyjne, zaopatrzeniowe, system marketingu, sprzedaży. Koordynacja jest swoistą przeciwwagą dla podziału pracy i specjalizacji załóg. Koordynacja jako najważniejszy element w organizacji zajmuje się łączeniem tych elementów zmierzającym do realizacji celu strategicznego tej organizacji. Im bardziej w danej organizacji potrzebna jest taka restrukturyzacja, tym trudniej tego dokonać, szczególnie wtedy, gdy zadania są wysoko specjalizowane. W procesach integrowania występują rozbieżności określane kategorią zróżnicowania, mogą one utrudnić skuteczną koordynację pracy. Występują 4 rodzaje zróżnicowań: - ludzie w określonych jednostkach mają własne poglądy na cele organizacji i sposoby ich osiągania , stosują metodę „bliższa koszula ciału” - ludzie w różnych pionach organizacji często mają inną orientację w czasie tzn. pracownicy „produkcyjni” wykonują określoną pracę natychmiast, co wynika z cyklu produkcyjnego, natomiast pracownik konstrukcyjny rozpocznie zadanie, pomyśli sobie trochę i znowu zabierze się do pracy – czas ma dla niego inny wymiar - styl interpersonalny – pewne sposoby zachowań kultury osobistej występujące typowo w danych elementach struktury - poszczególne piony mogą różnić się pod względem formalizacji np. w pionach wykonawczych stopień formalizacji będzie bardziej rozwinięty (cel =>zadanie wykonane) niż w pionach badawczych, zarządzających, ekonomicznych, który jest bardziej rozmyty. Takie zróżnicowanie może prowadzić do konfliktów między osobami, a także jednostkami organizacyjnymi. W Polsce jeszcze ten stopień jest bardzo mały, oparty na zazdrości (dlaczego on dostał więcej ode mnie). Czasami zamiast o koordynacji mówi się o integracji, ale robi się to z premedytacją, ponieważ członkowie danej organizacji powinni działać i pracować ze sobą w bardziej zjednoczony sposób (słowo integracja jest tu bardziej na miejscu). Koordynacja – bezpośrednio zależy od uzyskiwania, przekazywania i przetwarzania informacji. Im więcej jest niepewności w procesie koordynacji, tym musimy posiadać więcej informacji, traktować poważnie przetwarzane informacje.