Organizacja działu handlu zagranicznego - rodzaje

Organizacja działu handlu zagranicznego w zależności od grup klientów. Jeśli odbiorcy produktów przedsiębiorstwa wyraźnie różnią się między sobą np. zwyczajami kupieckimi, rodzajem, ilością nabywanych towarów, to dla ich obsługi w organizacji działu handlu zagranicznego można powołać specjalnych menedżerów i podporządkować im odrębne sekcje. Niekiedy można tworzyć taką organizację nawet dla poszczególnych firm. Pozytywne strony tej formy organizacyjnej to:  poprzez stałą współpracę z określoną grupą osób można uzyskać wysoką specjalizację i nawiązać szczególnie bliskie kontakty z danym segmentem rynku.  podobnie jak przy organizacji produktowej i geograficznej, łatwo można rozdzielić kompetencje i ocenić wyniki pracy,  można stosować zindywidualizowany marketing,  poprzez stałą współpracę z określoną grupą osób można uzyskać wysoką specjalizację i nawiązać szczególnie bliskie kontakty z danym segmentem rynku. Wady to:  bardzo wysokie koszty,  zjawisko „przeorganizowania”. W praktyce jest ona dość rzadko konsekwentnie stosowana. Pewne jej elementy można spotkać w przedsiębiorstwach produkujących urządzenia elektronicznego przetwarzania danych, maszyny biurowe oraz w międzynarodowych towarzystwach ubezpieczeniowych. Organizacja handlu zagranicznego w zależności od projektów. Organizacja handlu zagranicznego według projektów (lub projektowo-zespołowa) nie stanowi żadnej stałej i kompleksowej formy. Tworzona jest w zależności od potrzeby w celu rozwiązania szczególnie ważnego problemu w sferze handlu zagranicznego. Może to być np. badanie nowego rynku, sprzedaż nowego produktu, eksport urządzeń pod klucz, tworzenie przedstawicielstwa za granicą. W skład zespołu (zespołów) powoływani są kierownicy i pracownicy poszczególnych działów. Funkcjonuje on w ramach istniejącej w przedsiębiorstwie organizacji handlu zagranicznego i jest rozwiązany po wykonaniu zadania. Przy tym rozwiązaniu szczególnie ważne jest oddzielenie kompetencji kierownika projektu od kierownika działu handlu zagranicznego. Korzyści tworzenia takich zespołów:  skoncentrowanie sił na określonych zadaniach umożliwia szybsze i bardziej kompetentne ich rozwiązanie,  zwiększona zostaje elastyczność działania organizacji,  kierownictwo organizacji zostaje odciążone od konieczności bezpośredniego nadzorowania ważnych projektów. Wady:  możliwe spory o zakres kompetencji,  skoncentrowanie się na określonym projekcie może wpływać niekorzystnie na realizację stałych zadań. Wielowymiarowa organizacja działu handlu zagranicznego (macierzowa i tensorowa) Tworzenie struktur wielowymiarowych polega na zastosowaniu dwu lub więcej kryteriów. Jeśli zastosuje się dwa kryteria, to otrzyma się strukturę macierzową, jeśli trzy lub więcej – to strukturę tensorową. Dzięki temu przezwyciężone zostają problemy koordynacji. Spośród organizacji wielowymiarowych największe zastosowanie w praktyce znalazła struktura macierzowa oparta na kryteriach produktów i krajów. Menedżer produktów określa tutaj, jakie środki marketingowe należy zastosować w celu ich promocji za granicą, natomiast menedżer odpowiedzialny za kraje – gdzie należy je skierować. Szanse zastosowania struktur tensorowych w organizacji działu handlu zagranicznego są niewielkie. Ze względu na swoje cechy odpowiadają one bardziej wielkim organizacjom międzynarodowym, które jednak rzadko je stosują. Do zalet struktur macierzowych i tensorowych należą:  wielowymiarowa koordynacja,  praca zespołowa jednakowych rangą kierowników,  proste drogi komunikowania się (bez pośredników),  dość niski stopień formalizacji i standaryzacji zachowań organizacyjnych,  krótko- i długookresowa elastyczność,  stymulacja innowacyjnych idei,  problemowa specjalizacja kierowników. Wady struktur wielowymiarowych:  duże zapotrzebowanie na kwalifikowanie kadry i wysokie wymagania w stosunku do ich zachowań,  problematyczny podział kompetencji kierowników i podwyższona możliwość powstania w związku z tym konfliktów,  brak jednolitości kierowania,  konieczność stosowania zbyt dużej liczby kompromisów w zarządzaniu i związane z tym straty czasu,  wysokie koszty wprowadzenia i użytkowania tych struktur. Systemy kompetencji w organizacji handlu zagranicznego. Tworzone w sferze handlu zagranicznego struktury składają się ze stanowisk stanowiących formalne jednostki organizacyjne. Kierowanie procesami handlu zagranicznego dokonuje się poprzez różne formy lub systemy uporządkowania kompetencji tych jednostek. Można je podzielić ze względu na przewagę określonego rodzaju więzi organizacyjnych między stanowiskami na systemy liniowe, sztabowe(liniowo-sztabowe) oraz kooperatywne. System liniowy. System liniowy cechuje przewaga więzi służbowych między stanowiskami. Polecenia przekazywane są drogą służbową z góry na dół, a meldunki o ich wykonaniu z dołu do góry. Równorzędne stanowiska są powiązane tylko przez wspólnych kierowników. Wprowadzenie systemu liniowego do sfery handlu zagranicznego oznacza wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji poszczególnych osób. Cała organizacja ma charakter prosty i przejrzysty. Sprawność jej funkcjonowania jest zależna od wiedzy i doświadczenia kierownika działu handlu zagranicznego, który kieruje nim autoratywnie. Obsługa rynków zagranicznych w tym systemie wiąże się ze znacznym ryzykiem. W praktyce może on występować tylko w bardzo małych przedsiębiorstwach. System sztabowy (liniowo-sztabowy). Charakterystyczną cechą systemu sztabowego jest występowanie oprócz stanowisk liniowych również komórek sztabowych. Nie mają one prawa podejmowania decyzji i wydawania poleceń, a ich zadanie polega na dostarczaniu kierownikowi działu handlu zagranicznego porad i informacji. Zajmują się także gromadzeniem informacji i wykonują wstępne prace dla planowania marketingu. Kooperatywny system funkcjonalny. W systemie tym funkcje sztabów zostają rozszerzone. Przyjmują one współodpowiedzialność za podejmowane decyzje. W organizacji handlu zagranicznego system funkcjonalnej pracy zespołowej jest realizowany przez tworzenie komisji, komitetów, grup roboczych itp. Handel zagraniczny jest kooperatywnie integrowany z funkcjonowaniem całego przedsiębiorstwa poprzez systematyczne omawianie planów działania handlu zagranicznego z kierownikami pozostałych działów. Poprzez to wzmocniona zostaje koordynacja zadań zarówno w dziale handlu zagranicznego, jak i w przedsiębiorstwie oraz zwiększona elastyczność całej organizacji. System ten stanowi stałą część składową w organizacji macierzowej i projektowej. Włączenie spółki córki do organizacji handlu zagranicznego przedsiębiorstwa. W miarę wzrostu udziału przedsiębiorstwa w operacjach zagranicznych otwiera ono oddziały, zakłada joint ventures i wreszcie tworzy spółki córki. Mogą one mieć charakter czysto handlowy. Spółka córka jest najwyższą organizacyjną formą zagranicznego zaangażowania przedsiębiorstwa. Niezależnie od tego, czy ma ona charakter handlowy czy produkcyjny, powstaje problem organizacyjnego włączenia jej w działalność przedsiębiorstwa. Scentralizowane kierowanie spółką córką. Scentralizowane kierowanie spółką córką oznacza, że przedsiębiorstwo macierzyste (centrala) szczegółowo ustala cele działania spółek oraz ich strategię marketingową. Stanowiska kierownicze są obsadzane centralnie. Kontrola działalności spółki córki jest dokonywana przez rozbudowany rachunek planu, przez budżet oraz przez rewizję (rachunek wyników i płynności). Ten sposób kierowania może powodować problemy wynikające z niejasnego podziału kompetencji poszczególnych instancji centrali w stosunku do spółek. Efektem będzie powstanie mało przejrzystych krzyżowych i poprzecznych związków między centralą a spółką. Silna centralizacja ze swojej natury nie sprzyja inicjatywnej działalności. Zdecentralizowane kierowanie spółką córką. Podstawową przesłanką zdecentralizowanego kierowania spółką córką jest wspólne z centralą ustalenie celów działania. Decyzje są podejmowane przez spółkę. Kierownictwo centrali nie posiada uprawnień do wydawania na bieżąco poleceń spółce córce, natomiast jego sztaby powinny świadczyć pomoc merytoryczną. Kierowanie i kontrola spółki przez centralę dokonywane są zgodnie z postanowieniami statutu spółki. Istotną rolę odgrywa w tym obsada rady nadzorczej spółki przez przedstawicieli centrali. W praktyce stopień decentralizacji może być różny i wiąże się go ze strategią realizowaną przez przedsiębiorstwo. Przeprowadzone w ostatnich latach badania wykazały, że dla wielu wielkich międzynarodowych przedsiębiorstw najbardziej efektywna może być strategia zróżnicowana, multilokalna. Próbuje ona pogodzić konieczność dostosowania się do warunków lokalnych z celami globalnymi. Różnicowana jest również rola i autonomia spółek w zależności od otoczenia, ich zasobów i kompetencji w zakresie technologicznego i managementowego know-how.