Metody zarządzania

Czego oczekuje się od menedżera? - aby w sposób profesjonalny, systemowy podszedł do zarządzania. Metody zarządzania – są to narzędzia realizacji podstawowych funkcji zarządzania. Menedżer powinien wypełniać rolę dobrze, osobiście, stosując sprawdzone metody. Podstawowe role, metody (techniki) – sprawne zarządzanie daną organizacją. Są to metody uniwersalne np. : - przez motywację (pracowników) - przez innowację (wprowadzanie zmian) - przez integrację (zespołu) - przez alternatywę (wybór strategii rozwoju firmy) Podstawowe metody Petera Druckera: I ) Zarządzanie przez cele (lata 40-te) stosowane często obecnie jednocześnie stosuje się 7 podstawowych zasad: 1. jasne określenie celów przez jej szefów 2. rozpisanie celów organizacji, które zarządzamy na konkretne cele konkretnych zespołów 3. aktywne uczestnictwo kierownictw niższych szczebli w uściślaniu i definiowaniu celów danej organizacji 4. elastyczne planowanie – dostosowanie procesów do zmieniającej się rzeczywistości gospodarczej i ekonomicznej 5. ocena pracy kierownictw niższych szczebli na podstawie uczestnictwa w określaniu celów oraz oceny ich realizacji 6. stosowanie w praktyce zasady Pareta w zarządzaniu 7. kontrola rezultatów końcowych (wyników) przy minimum ingerencji w sposób realizacji Cele powinny być: - najważniejsze - realne - wewnętrznie zgodne - zhierarchizowane - zoperacjonalizowane Zarządzając organizacją można dużo czasu, energii, finansów stracić na realizację złych celów lub celów podrzędnych. Dlatego tak ważne są cele strategiczne. Hierarchia celów musi pozwolić określić priorytety, bo tylko dzięki temu zmierzamy najprostszą drogą do realizacji strategii organizacji. Musi uwzględniać sytuację danej organizacji, ale także jej otoczenia. Firma powinna reagować na zmiany rzeczywistości (popyt, podaż, konkurencja, sytuacja rynkowa). Muszą być realne dla wszystkich członków organizacji. Najważniejszym elementem jest rozpisanie celów na poszczególnych członków zespołu. Nie może być tematów niczyich. Kierownictwo niższych szczebli potrzebne jest do tzw burzy mózgów – przeanalizowanie wariantowej sytuacji firmy, zorientowanie się w celach możliwych i kłopotliwych ( bariery, przeszkody w realizacji), czyli optymalizowanie celów. Szef nie może mieć prawa wyłączności określenia celów. Wytypowanie celów łączy ludzi, tworzy misję do spełnienia, co daje korzyść w postaci maksymalnego skupienia tych ludzi. Elastyczność planowania pozwala podmiotom decyzyjnym działać w warunkach różnych zmian, niepewności, ryzyka. Ukryty cel stosowania tej zasady => unikanie zakłóceń (dostrzeżenie niepowodzeń w porę). Metody planistyczne stosowane w zasadzie elastycznego planowania: - plan standardowy - plan kroczący (zmieniany w czasie realizowania) - planowanie taktyczne - planowanie operacyjne - planowanie strategiczne - podstawy prognozowania - wypracowanie strategii. Element oceny kierownictw niższego szczebla – logiczna konsekwencja zasad tej metody. Ukryty cel => dobór kryteriów oceny zachowań i wyników produkcji ; weryfikacja ludzi stwarzająca atmosferę dobrej pracy. Jest to ważne z punktu widzenia „być” albo „nie być” danej firmy. Ważne, aby zespół się nie „rozsypał”. Ustalone są pewne kryteria raz na zawsze. Cechą tej zasady jest jednoznaczna konsekwencja decyzji, wcale nie znaczy to, że dyskredytują pracownika. Kontrola wyników (przy minimum ingerencji w sposób ich realizacji) – jest to praktyczna delegacja uprawnień w dół. Skierowana do rzeczowych i kompetentnych pracowników, którzy ją mądrze i świadomie wykorzystają. Zarządzanie przez cele jest najbardziej realne, gdy naczelne kierownictwo firmy propaguje tą metodę jako najlepszą i żeby istniała na wszystkich szczeblach. Ponadto muszą być spełnione warunki wstępne: - bardzo dobrze znać tę metodę (na czym polega, jakie daje skutki) - świadomie musi być wybrana - transponowana do warunków firmy (uszczegóławiana) - merytoryczne, organizacyjne i psychologiczne przygotowanie do wprowadzenia tej metody – firmę, czyli szczebel kierowniczy (od góry do dołu i ludzi! , aby móc sprawdzić, czy delegując uprawnienia w dół znajdziemy odzew). Wprowadzenie tej metody bez sprawdzenia może rozbić organizację! Trzeba mieć sprawną komunikację, nie tylko techniczną, ale szybki obieg informacji, klarowny obieg procesu decyzyjnego, zasób właściwej informacji na każdym szczeblu. Zmiana stosunków wśród kadry zarządzającej – niższe szczeble boją się swoich szefów, trzeba te stosunki ocieplić. Przeprowadzić audyt (ocena przydatności kadry kierowniczej mimo osiągnięć dotychczasowych) – niektórzy nie są w stanie sprostać tej metodzie. Trzeba podjąć decyzję co z ludźmi, którzy mają jakieś ułomności, wady i czy poczekać aż się dopasują, czy od razu zwolnić. Optymalne rozwiązanie to zatrudnienie na wszystkich kierowniczych stanowiskach osób pracujących już w firmie (kogoś zwalniamy – na to miejsce ktoś, kto już jest w firmie, ją zna i akceptuje tę metodę). Przed wprowadzeniem tej metody powinny być liczne szkolenia.