Kierunek "naukowej organizacji pracy"

Kierunek „naukowej organizacji pracy”. Naukowe zarządzanie – podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych pracowników. Rozwój kierunku Scientific Management dokonał się na przełomie XIX i XX wieku. Nurt ten zapoczątkował tworzenie podstaw nauki o organizacji i zarządzaniu. Stało się to za sprawą wybitnych praktyków organizacji i twórców koncepcji teoretycznych, takich jak: F.W. Taylor (1856-1915), H.Emerson (1852-1931), H. Gant (1861-1919), małżeństwo Frank B. Gilberth (1868-1924) i Lilian Giberth (1878-1972), H. Le Chatelier (180-1936), H. Ford (1863-1947), K. Adamiecki (1866-1933). Najbardziej znanym twórcą podstaw nauki o organizacji jest Frederic W. Taylor. Jego działalność naukowo –badawcza została poprzedzona kilkunastoletnim doświadczeniem zawodowym w przemyśl. W swojej karierze zajmował niemal wszystkie stanowisk, od robotnika po dyrektora. W 1903 roku opublikował pierwszą na świecie pracę z zakresu nauki organizacji pt. „Zarządzanie zakładem wytwórczym”, a w roku 1911 „Zasady naukowego zarządzania”. W pracach swych rozwinął doświadczenia badawcze dotyczące głównie:  metod analizy pracy, czasu pracy, pracy akordowej i wydajności pracy robotników,  analizy stosunków pomiędzy robotnikami a kadrą kierowniczą ,  funkcjonalnego systemu zarządzania. Opisując przebieg eksperymentów badawczych, dotyczących wydajności indywidualnej pracy robotnika przy pracach przeładunkowych, dokonywanych za pomocą łopat, dowiódł, że stosując metody doboru człowieka do pracy wg cech fizycznych i doboru narzędzia pracy (łopaty)oraz racjonalnych przerw fizjologicznych, robotnik jest w stanie pracować znacznie wydajniej niż dotychczas. Udowodnił również, że jest to korzystne i dla robotnika i dla zakładu. Doświadczenia Taylora polegały na badaniu procesu ładowania sypkich materiałów do wagonów. Zauważył, że posługując się typowymi i jednakowymi łopatami, robotnicy jednorazowo ładowali od 2 kg (koks) do 17 kg (rudy żelaza), w zależności od ciężaru właściwego przerzucanego materiału. Starał się ustalić taki ciężar jednej porcji materiału, aby uzyskać optymalną wydajność pracy. Po długotrwałych eksperymentach z łopatami o różnej pojemności (17,15,13,12,10,9 kg) dowiódł, że robotnicy uzyskiwali najwyższą wydajność pracy posługując się łopatą o pojemności 10 kg. Na tej podstawie zdecydował się wprowadzić 15 typów łopat pozwalających na nabieranie każdorazowo 10 kg (w zależności od przesypywanego materiału). Porównanie pracy robotnika pracującego wg tradycyjnego systemu z pracą robotnika pracującego nową metodą, wskazywały na wyraźny wzrost wydajności pracy. Robotnik, który nie wykonywał normy wydajności (48 ton), tracił zazwyczaj pracę na rzecz robotników efektywniejszych. Sprzeciw i lęk robotników miał złagodzić system zróżnicowanych stawek akordowych dla różnego rodzaju robót. Zwolnienia robotników zwiększały opór wobec idei Taylora. W 1912 roku po masowych protestach robotniczych, Taylor został zmuszony do złożenia wyjaśnień przed Kongresem USA, aby objaśnić istotę nowej metody i przeciwstawić się krytyce prowadzonej przez związki zawodowe, robotników i osoby publiczne. System naukowego zarządzania wg Taylora miał prowadzić do zwiększania wydajności i efektywności siły roboczej i składał się z 4 kroków. F. Taylora dostrzegał zagrożenia jakie niesie za sobą zmiana wywołana wprowadzeniem nowej metody pracy przez wymagania dotyczące wzrostu wydajności i intensywności pracy w wykonywaniu akordowych norm. Dlatego głosił idee solidaryzmu klasowego, co samo w sobie było naiwnością. Równie ważnym elementem systemu Taylora była koncepcja funkcjonalnego systemu zarządzania traktowana jako przeciwieństwo tradycyjnego modelu kierowania przedsiębiorstwem przez menedżera – właściciela na zasadzie liniowo podporządkowanych mu pracowników. Wyróżnił w swym systemie ośmiu kierowników – mistrzów biura organizacji podzielonych na dwie grupy. Taylorowska koncepcja naukowej organizacji zdobyła sobie poczesne miejsce w naukach o organizacji i zarządzaniu. Koncepcję tę rozwijali jego przyjaciele i kontynuatorzy (Gant, Emerson, Gilbertowie i inni), a także przedstawiciele rozwijającej się współcześnie szkoły neoklasycznej. Duży rozgłos i uznanie jako współtwórca nauki organizacji zdobył Henry L. Gantt, współpracownik i asystent Taylora. Jego główną zasługą było opracowanie: a) motywacyjnego systemu płac o charakterze czasowo – premiowym, zwanym także systemem bonusowym lub dniówką zadaniową, b) koncepcji współdziałania robotników z kierownictwem w szkoleniu, ocenie i kształtowaniu klimatu współpracy w realizacji zadań, c) wykresów Gantta służących planowaniu zadań i kontroli wykonawstwa produkcji. W systemie czasowo – premiowym wykorzystał zalety dwóch klasycznych systemów płac: akordowego i czasowego. Miał on wyeliminować wady i słabości obu systemów i służyć wykorzystaniu tego, co w nich pozytywne. Premia za wykonanie zadania wahała się od 30 do 50% płacy podstawowej. Rozgłos, jaki zyskał Gantt zawdzięcza swoim wykresom, uznanym za najcenniejsze osiągnięcie praktyki i nauki organizacji i zarządzania owych czasów. Wykresy te obrazowały proces przebiegu i organizacji działań w formie planu o określonych sekwencjach czasowych. W sposób prosty i poglądowy objaśniały one kierownictwu przebieg realizacji całego przedsięwzięcia i poszczególnych zadań oraz ułatwiały ich koordynację i kontrolę. Wykresy te, są wykorzystywane po dzień dzisiejszy. Ważnym elementem systemu płacowego Gantta było opracowanie przez niego kart instrukcyjnych wystawianych dla każdego pracownika. Określały one wiele ważnych czynników ułatwiających działania i podnoszących wydajność pracy robotników. Najważniejsze elementy karty instrukcyjnej: 1. Wykaz zadań zleconych pracownikowi do wykonania w ciągu dnia. 2. Czasy niezbędne do realizacji każdego zadania. 3. Najlepsze metody wykonywania danej czynności 4. Narzędzia, których należy użyć w czasie pracy. Głównym przedmiotem prac naukowo – badawczych małżeństwa Franka i Lilian Gilbrethów były badania ruchów roboczych i czasu pracy oraz poszukiwania doskonalszych metod pracy, które obniżały poziom marnotrawstwa wysiłku robotników. Starali się wyeliminować zbędne ruchy robocze, ograniczyć zmęczenie robotników oraz określić najlepsze sposoby wykonania pracy (one best way). W swoich doświadczeniach posłużyli się cyklografem, za pomocą którego można było sfilmować tory ruchów roboczych rąk i nóg badanych robotników. Metoda badawcza F. i L. Gilbrethów ruchów roboczych i czasu pracy koncentrowała się na: 1. Analizie ruchów roboczych i operacji niezbędnych oraz zbędnych, a więc tych, które powinny być wyeliminowane, 2. Ustaleniu kolejności i czasu trwania wykonywanych czynności, 3. Opracowaniu najlepszych metod pracy i czasu wykonania z punktu widzenia jej wydajności, stopnia zmęczenia i biegłości wykonania pracy, 4. Opracowaniu ergonomicznych narzędzi i przedmiotów pracy, które uczyniłyby pracę mniej męczącą, a jednocześnie wydają i przyjemną. Dynamikę zmian i czas trwania ruchów roboczych, Gilbrethowie analizowali posługując się chronocyklografem, dzięki któremu mogli z dużą dokładnością ustalić czas trwania elementarnych ruchów rąk, nóg i tułowia robotnika w czasie pracy. Później do swych badań używali kamery filmowej. Ich badania stanowiły podstawę opracowania 17 mikroruchów tzw. therbligów. W wyniku wieloletnich studiów E. Gilbreth sformułował podstawowe zasady ekonomii ruchów, znajdujących zastosowanie głównie w pracach powtarzalnych. Innym rodzajem osiągnięć badawczych Gilbrethów była psychologiczna analiza zmęczenia połączona z koniecznością szkolenia pracowników i uczenia ich współpracy z kierownictwem w realizacji wydajnych metod pracy. Wybitnym przedstawicielem myśli klasycznej był Harrington Emerson, który od 1904 roku kierował własnym biurem doradczym. Sławę przysporzyło mu wydanie w 1912 roku pracy pt. „Dwanaście zasad wydajności pracy”, do których zaliczył kolejno: 1) wyraźne określony cel działania, 2) zdrowy rozsądek, 3) rade kompetentną, czyli fachowe doradztwo ekspertów, 4) dyscyplinę polegającą na sumiennym i pilnym wykonywaniu obowiązków, 5) sprawiedliwe i uczciwe postępowanie kierownictwa i członków organizacji, 6) niezawodne, szybkie i dokładne sprawozdanie kierownictwa i członków organizacji, 7) plan i porządek przebiegu działań, 8) wzorce, normy i harmonogramy przebiegu działań, 9) przystosowanie warunków pracy, 10) wzorcowe sposoby działania, określające programy najlepszego wykonania każdej pracy, zadania i czynności, 11) pisemne instrukcje i regulaminy pracy, 12) nagradzanie za wydajność pracy. W latach dwudziestych, jako ekspert w dziedzinie komunikacji, opiniował projekt budowy warszawskiego metra, który uważał za dobre rozwiązanie. Projekt metra został zrealizowany po 75 latach. Propagatorem idei Taylora w Europie był francuski uczony, chemik i fizyk Henry Le Chatelier, który w 1904 roku w prowadzonym przez siebie czasopiśmie „Le Revue de Metallurgie” drukował i upowszechniał jego prace. Wcześniej, bo w roku 1881 zyskał on sławę formułując jako fizyk „regułę przekory” – prawo rządzące układami fizyko – chemicznymi głoszące, że: Jeżeli układ znajdujący się w stanie równowagi zostanie poddany działaniu nowego czynnika zewnętrznego, to w układzie zajdą procesy zmniejszające wpływ tych czynników. Osiągnięciem H. Le Chateliera było również opracowanie cyklu działania zorganizowanego, zwanego też cyklem organizatorskim, który obejmuje następujące etapy: 1. Określenie celu, który mamy osiągnąć. 2. Zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu. 3. Zaplanowanie całego działania. 4. Przygotowanie i zorganizowanie środków i warunków uznanych za potrzebne. 5. Wykonanie wszystkich zadań stosownie do powziętego planu. 6. Kontrola otrzymanych wyników. Przedstawiony przez niego cykl działania zorganizowanego działania jest do dziś powszechnie wykorzystywany w praktyce organizatorskiej i uznawany za filozofię sprawnego działania. Wyjaśnił ponadto błędne użycie przez Taylora nazwy „naukowe zarządzanie” proponując określenie „naukowej organizacji pracy”. Wybór artykułów Taylora na temat organizacji pracy i przemówienia Le Chateliera dotyczące naukowej organizacji pracy zebrał i wydał w języku polskim Karol Adamiecki w książce pt. „Filozofia systemu Taylora”. Na grunt nauki organizacji przeniósł on regułę przekory i określił ją mianem „Inercji przyzwyczajeń”. Jeśli dowolny system organizacyjny zostanie wytrącony z równowagi, to siły wewnątrzsystemowe ograniczą te oddziaływania wytwarzając opór przeciwny zmianom. Twórcą nowoczesnej organizacji produkcji i technologii wytwarzania samochodów był Henry Ford, właściciel zakładów samochodowych w Detroit. Do jego największych osiągnięć należą: a) produkcja taśmowa samochodów jako rewolucyjne techniczno – organizacyjne przedsięwzięcie pozwalające wytwarzać masowo samochody (7000 szt. w ciągu dnia z taśmy montażowej o dł. 24 km), b) koncepcja oparcia sytemu pracy na daleko posuniętej specjalizacji czynności wykonywanych przez robotników, czyniąc pracę maksymalnie uproszczoną i nie wymagającą żadnych kwalifikacji, c) organizacja sieci serwisu usług naprawczych dla klientów kupujących samochody Forda, d) ograniczenie biurokracji zakładowej poprzez likwidację pośrednich szczebli władzy hierarchicznej. Słabościami jego modelu było: a) zbyt głęboki podział pracy, ograniczający działania robotników do bardzo uproszczonych ruchów roboczych, powtarzanych tysiące razy w ciągu dnia), b) nasilenie monotonii i znużenia psychicznego, które w dłuższym okresie stawało się źródłem zmęczenia fizjologicznego, wzrostu zachorowalności, absencji i fluktuacji, obniżki wydajności pracy i pogorszenia jakości produkcji. Płacąc dużo, żądał od swoich pracowników bezwzględnego posłuszeństwa i lojalności. Powołał nawet zakładowe służby nadzoru i bezpieczeństwa. Zakazał zrzeszania się w związki zawodowe i głoszenie poglądów politycznych. System Forda był bardzo krytykowany przez robotników, socjologów i psychologów, którzy widzieli w nim źródło wyczerpania fizycznego i psychicznego w produkcji przy taśmie. Określany był jako system zniechęcający do pracy przy taśmie, ogłupiający i wywołujący choroby nerwowe. Ponadto krytykowano system za autorytaryzm i tworzenie atmosfery „koszar i represji”. Pomimo wszystkich krytyk do dnia dzisiejszego nie słabnie zainteresowanie i uznanie dla osiągnięć Forda i jego wnuka Ford II. System ten jest dzisiaj na nowo odkrywany i wzbogacany przez japończyków.